Mnohým firmám klesajú tržby. Niekomu o 20 %, niekomu o 40 % a niekomu dokonca aj o 80 %. Týmto firmám sa možno skončilo obdobie expanzie. Niektoré z nich sú ohrozené natoľko, že zápasia o holý život. A niektoré už tento boj prehrali. Kríza je čas prečisťovania. Čas na zmenu, na definitívne odhodlanie sa urobiť nepopulárne rozhodnutia, ktoré však môžu byť nielen ozdravné, ale môžu znamenať i kvantitatívny posun vpred. Čo robiť, aby firma prežila?

Čo je v boji o holý život pri riadení firmy nevyhnutné

V ťažkostiach sa niektorí majitelia a manažéri môžu dostať do jednej z dvoch nežiaducich polôh. Prvou z nich je úplná odovzdanosť situácii. Počujete ich hovoriť: „S tým nič nezmôžem.“ Druhou z polôh je strach a s tým súvisiaci pocit ohrozenia dovtedajšieho komfortu fungovania. Tak či onak, to najhoršie, čo môžete urobiť, je pozerať sa len smerom von – kto vám pomôže, kedy sa to napraví… – a dúfať, že trh sa zo všetkého rýchlo spamätá. Pasivita, prípadne paralýza nie sú dobrý východiskový bod pre podnikanie. Neprežijú tí najsilnejší, najväčší, tí, ktorí majú v zásobe najviac „kapitálu“. Prežijú tí, ktorí sa dokážu najviac prispôsobiť. Je to ťažké? Áno. Je to nemožné? Nie. Všetko sa začína pri vašom postoji a odhodlaní pobiť sa s dianím.

Zamerajte sa na seba. Čo je najlepšie pre vašu firmu?

Hoci nie som priateľom sebeckosti, v tejto chvíli je dovolená. Čo mám urobiť, aby firma prežila? Možno to budú nepopulárne rozhodnutia. Áno, prepustiť časť ľudí sa mnohým firmám nechce. Majú mnoho argumentov, no fakty zostávajú. Niekoľko mesiacov za sebou mať vyššie náklady než príjmy znamená, že firma nenávratne hromadí dlhy (v lepšom prípade len „preje“ svoje úspory). V oboch prípadoch je to zlé.

Možno bude potrebné, aby sám majiteľ či vrcholový manažér „zostúpili“ zo svojej pozície generála, ktorý dlhodobo riadi firmu strategicky. Vyhrnú si rukávy, zdvihnú telefón a začnú obvolávať existujúcich, bývalých i potenciálnych zákazníkov, budú za nimi jazdiť a rokovať, rokovať a rokovať. Kľúčom k prežitiu je obchod. Predaj. Možno bude treba, aby sa firma, takpovediac, „vrátila“ na stromy. Rovnako ako v rámci evolúcie človeka sa opice v ďalšej vývojovej fáze dostali zo stromov „na zem“, tak sa mnoho firiem v rámci vlastného vývoja dostalo do komfortnejších pozícií, veľkosti, zabehnutých zvykov, ktoré sú neraz príjemné (ako napríklad drahé autá). Čo to však konkrétne znamená vrátiť sa v evolúcii? Na stromy? Zmenšiť veľkosť firmy. Predať všetko drahé, nadbytočné, nepotrebné. Skúsiť nový produkt, službu. Zamerať sa na ďalší, iný segment trhu. A popri všetkých týchto opatreniach sledovať jednu základnú a pre život podniku nevyhnutnú vec – cash-flow firmy.

Cash je kráľ, cash-flow je kráľovná. A kráľovná je mocnejšia…

Na jednej strane škrtáme náklady. Škrtáme a škrtáme. Na druhej strane tlačíme predaj, rokujeme, dohodujeme sa a presviedčame. A obrazne každý vo firme, kto má ruky a nohy, má hlavnú úlohu: predávať. Zažil som tlačiareň, ktorá cez krízu poslala do terénu predávať výrobného riaditeľa, technológa, sekretárku. Nezmysel? Hovoríte vy. Ako však celý ten „ansámbel“ zaplatíte, keď náklady dlhodobo prevýšia príjmy? Pôžičkou? Nezmysel, hovorím ja. Ide o holé prežitie.

Všetko a všetci, čo a kto je 100 % zaplatené, musí mať minimálne (minimálne!) stopercentný prínos. Načo výrobný riaditeľ s výrobnou kapacitou využitou na 20 %? Aj na 50 % je žalostne málo. Načo technológ bez práce? Načo sekretárka, keď firma umiera? Tvrdé? Možno. Ale zabudli ste? Hovoríme o zvládaní krízy. Počas krízy si nemôžete dovoliť ani ten najmenší kompromis. Žiadne zaváhanie. Žiadne dúfanie. A žiadne zbožné priania. Žiadna naivita. A to je rozdiel v riadení firmy v priebehu expanzie a v kríze. Pri expanzii, keď má firma to hlavné, totiž finančný vankúš, sme svedkami mnohých nezmyselných rozhodnutí, veľkého plytvania, veľkého zbytočného luxusu. A mnohého pohodlia typu: toto robiť nebudem, k tomu či onomu sa neznížim, toto je pod moju úroveň či pod úroveň firmy.

Totálna aktivita je základ

V marci 2020 som sedel v kancelárii a pozeral sa na to, ako nám padajú tržby o 20 %. Počúval som obchodníkov, ako sa nedá predávať. Nikto z potenciálnych klientov sa s nami nechcel baviť. A ani mnohí existujúci nemali chuť. Niektorí klienti zrušili spoluprácu. Je jún 2020 a firma má fakturáciu na úrovni tržieb pred krízou. Sú tu traja noví obchodníci a na stole máme ponuku na odkúpenie konkurenčnej firmy. Je to otázka oživenia trhu? Tak prečo tu máme krachujúcu konkurenciu, ktorá sa nám sama ponúka na predaj? Čo sa za tie tri mesiace stalo?

Najprv som si spísal všetko (a urobte to i vy, ak ste to doposiaľ nespravili), čo sa dá robiť pre to, aby sme získali ďalších zákazníkov. Áno, hoci nikto nevedel, čo bude. A nevie to ani dnes. A aj keď všade počujeme šírenie strachu z nastávajúcej hospodárskej krízy. V daných opatreniach na získanie ďalších zákazníkov bolo niekoľko jednoduchých bodov. Rozlúčiť sa s obchodníkmi, ktorí majú „plné ústa toho, ako to nejde a nepôjde“. Napokon, načo si držať takýchto obchodníkov? Ťažké rozhodnutie, ale jednoznačné.

Po druhé, spustiť totálnu kampaň na nábor nových obchodníkov, kam len to ide. Áno, bola to nákladná vec a risk. Po tretie, vyhrnúť si rukávy a okrem návštevy existujúcich zákazníkov sám začať aktívne vyhľadávať nových klientov. Spísal som si niekoľko predajných ciest vrátane zdvíhania telefónu a volania neznámym klientom. Áno, cold calls. Vraj nie sú moderné. A vraj sú pod úroveň. Spísal som si call skript. Testovali sme ho osobne a spolu s novými obchodníkmi. Naučili sme sa to. Rýchlo sme mali 20 % úspešnosť v dohodnutých schôdzkach.

Ďalšími na rade boli marketingové aktivity v online svete. Pozrel som sa napríklad na to, ako to robíme na LinkedIn. S hrôzou som zistil, že dávam mnoho peňazí za niečo, čo nefunguje. Po večeroch som začal robiť sociálne siete sám. Kúpil som si k tomu nejaké online kurzy. Žena doma šalela. Večerný čas pre rodinu v háji. A dovtedajší dodávateľ bol dotknutý, že ruším jeho služby. Ale ukázalo sa, že i v tomto to ide razantne dopredu. Ďalšia na rade bola PR agentúra. Vraj sa teraz nedostaneme do médií, je tam tona informácií. O nás nebude záujem. A my sme tam práve teraz potrebovali byť. Našiel som si novú agentúru. Za jeden mesiac „luxusné“ zásahy do top médií. Ďalší risk, ktorý vyšiel.

Riskujte. Hrať na istotu počas krízy nie je najlepšia stratégia

Kto nič nerobí, nič nepokazí. Alebo to berte tak, že kríza je čas prečisťovania. Čas na zmenu, na definitívne odhodlanie sa robiť nepopulárne rozhodnutia, ktoré však môžu byť nielen ozdravné, ale pre vašu firmu môžu znamenať i kvantitatívny posun vpred. Áno, stal sa zo mňa pešiak. Ale nepíše sa vo všetkých štýlových článkoch o manažmente, že dobrí lídri stoja v časoch krízy v prvých líniách? Ja som sa na lídra, resp. hrdinu hrať nechcel. Ale veľmi ma hnevalo, že vo firme nám množstvo vecí padalo smerom nadol.

Boli to dva mesiace, keď som skutočne zabral fyzicky i psychicky. A zrazu sedím pri jednom stole s majiteľom konkurenčnej firmy a počúvam, ako im obrat klesol viac než o polovicu. A ako to máme my. A či by som nechcel kúpiť ich firmu. Zaujímavé. Rovnaké obdobie. Rovnaká kríza. Rovnaké podmienky. Pýtam sa toho majiteľa, čo robil v posledných týždňoch pre to, aby to zvládli. Krčí ramenami a hovorí niečo v zmysle: Čo sa s tým dá robiť? Klienti nemajú záujem. Firmy stoja. Verím, že mnoho klientov a firiem stojí a nemajú záujem. Ale neverím, že to len tak nechá človek, ktorý chce prežiť. Ktorý chce, aby jeho firma prežila. Tak sa riadia firmy v kríze.

A potom tu máme expanziu

Oproti tomu stoja firmy, ktorých sa kríza nedotkla. A ktoré možno ešte omnoho viac rastú, pretože majú niečo, čo teraz druhí chcú viac – rúška, dezinfekciu, plexisklové kryty na pokladnice. Firma rastie. Expanduje. Čo robiť? Aj tak držte pevnú ruku nad mesačným cash-flowom. Aj tak strážte „jastrabím okom“ svoje náklady a akékoľvek plytvanie. Aj tak buďte veľmi efektívni. Prečo?

Pretože nič nie je nekonečné. Ani tá expanzia v súčasnom úplne bezprecedentnom čase. Ani ten dopyt po rúškach nebude asi večne. Dávajte si – práve tak ako firmy v kríze – pozor na spolupracovníkov, s ktorými robíte vo svojej firme. Skrátka, nestrácajte bdelosť a sústredenosť. Otupenie zmyslov a pozornosti v dôsledku hojnosti sa vám môže skôr či neskôr kruto vypomstiť. Predovšetkým striedmosť v postoji majiteľa a manažmentu firiem v čase expanzie je základný predpoklad, aby firmy prudký rast nielen zvládli „prežiť“, udržali ho, ale aby firmu i naďalej posúvali. Nepozerajte sa na to, čo máte za sebou. Neopájajte sa dosiahnutými výsledkami. Ďalej sa sústreďujte na svoju prácu. Na to, za čím idete. Na to, s akými ľuďmi pracujete, na predaj, na kontrolu cash-flowu. Možno pre vás nič nové, ale ono to tak skrátka je. Udržať si zdravú mieru pokory a sústredenia je to, čo odlišuje dlhodobo úspešné a rastúce firmy od tých, ktoré rýchlo zažiarili a potom rovnako rýchlo ako kométa vyhasli.

.